چگونه شرکت‌های نوآور منجر به توسعه اقتصادی کشورها می‌شوند؟

این شرکت که در سال ۱۹۸۷ توسط رن ژنگفی (Ren Zhengfei)، مهندس سابق ارتش آزادیبخش خلق چین تأسیس شد، به عنوان یک فروشنده کوچک تجهیزات مبادله تلفن در شنژن (Shenzhen) در کشور چین شروع به کار کرد. با سرمایه تنها ۵۰۰۰ دلار، روزهای اولیه هواوی با رقابت شدید همراه بود. با این حال، چشم‌انداز و عزم ژنگفی، پایه و اساس هواوی امروزی را بنا نهاد. تعهد هوآوی به تحقیق و توسعه یکی از عوامل کلیدی در ارتقاء شهرت آن بوده است. این شرکت سرمایه‌گذاری زیادی در تحقیق و توسعه دارد و تقریباً ۱۰ تا ۱۵ درصد از درآمد سالانه خود را به این حوزه اختصاص می‌دهد. این تمرکز بی‌وقفه بر نوآوری منجر به فناوری‌ها و محصولات پیشگامانه‌ای شده است که هواوی را از رقبای خود متمایز کرده است. هوآوی با گسترش به بازارهای جهانی و ایجاد سبد محصولات متنوع، از محدودیت‌های کشور خود فراتر رفته است. تخصص این شرکت در زیرساخت‌های مخابراتی و لوازم الکترونیکی مصرفی، همراه با مشارکت‌ها و همکاری‌های استراتژیک، این شرکت را قادر به رقابت با شرکت‌های معتبر غربی کرده و اغلب از آن‌ها پیشی می‌گیرد. علیرغم مواجهه با چالش‌ها و مناقشات متعدد، توانایی هوآوی برای عبور از این موانع و ادامه نوآوری، بر انعطاف پذیری و رهبری رویایی آن تاکید می‌کند.

شرکت Embraer:

هنگام بررسی صنعت هوافضا، برزیل ممکن است اولین کشوری نباشد که به ذهن می‌رسد. با این حال، Embraer تاکنون بیش از ۸۰۰۰ هواپیما از جمله ۱۷۰۰ فروند E-jet را به فروش رسانیده و ۲۰۰۰ هواپیمای دیگر را نیز در دست تحویل دارد. همه‌ی این‌ها در حالی است که کشورهای دیگر، مانند ژاپن، با تولید جت دست و پنجه نرم کرده‌اند، در حالی که برزیل پیشرفت کرده و به موفقیتی دست یافته است که سایرین هنوز سال‌ها با آن فاصله دارند. شرکت Embraer که در سال ۱۹۶۹ در برزیل تأسیس شد، مثال خوبی از شرکت‌هایی است که توانسته‌اند از مرزهای ملی خود فراتر روند. Embraer که در کشوری با زیرساخت‌ها و منابع محدود هوافضا تأسیس شده بود، از همان ابتدا با چالش‌های مهمی روبرو بود. با این حال، به جای اینکه این محدودیت‌ها را غیرقابل حل بداند، از آنها به عنوان فرصت‌هایی برای نوآوری و ایجاد قابلیت‌هایی استفاده کرد که در نهایت برای این شرکت نامی جهانی ایجاد کرد. این شرکت در حال حاضر بعد از بوئینگ و ایرباس، سومین شرکت تولید کننده‌ی هواپیماهای تجاری در جهان است.
یکی از نوآوری‌های کلیدی Embraer، شناخت پتانسیل‌های بکر بازار هوانوردی منطقه‌ای بود. در زمانی که بیشتر شرکت‌های هوافضا بر جت‌های تجاری بزرگ تمرکز داشتند، Embraer نیاز به هواپیماهای کوچک‌تر و همه‌کاره‌تر مناسب برای مسیرهای منطقه‌ای را شناسایی کرد. این بینش منجر به توسعه EMB 110 Bandeirante شد؛ یک هواپیمای توربوپراپ با ۱۹ صندلی که خدمات قابل اعتمادی را در مناطق دورافتاده و محروم برزیل ارائه می‌کرد. این استراتژی نه تنها یک نیاز حیاتی داخلی را برآورده کرد، بلکه به Embraer اجازه داد تا جایگاه منحصر به فردی را در بازار جهانی هوانوردی ایجاد کند.
داستان Embraer منعکس کننده داستان‌های کتاب معمای شکوفایی با جستجو و شکل‌گیری مشارکت‌های استراتژیک برای غلبه بر شکاف‌های اولیه فناوری و دانش است. همکاری با شرکت‌های هوافضای تاسیس شده، مانند Piper Aircraft، Embraer را قادر ساخت تا تخصص فنی پیشرفته و بهترین شیوه‌ها را به دست آورد. این مشارکت‌ها برای فرآیند یادگیری شرکت بسیار مهم بود و به آن اجازه داد تا محصولات خود را به سرعت بهبود بخشیده و نوآوری را در شرکت شکوفا کند. Embraer با تثبیت شهرت جهانی خود، خانواده E-Jet را در اوایل دهه ۲۰۰۰ راه‌اندازی کرد. این هواپیماها راندمان سوخت، انعطاف‌پذیری عملیاتی و راحتی مسافران را بهبود بخشید. پذیرش گسترده E-Jets توسط خطوط هوایی در سطح جهان بر توانایی Embraer برای رقابت با غول‌های هوافضای جا افتاده تأکید کرد و نشان داد که چگونه یک شرکت از یک کشور در حال توسعه می‌تواند به یک رهبر جهانی صنعت تبدیل شود. Embraer با شناسایی فرصت‌های منحصر به فرد بازار، ایجاد مشارکت‌های استراتژیک و نوآوری مستمر، از محدودیت‌های کشور خود فراتر رفت.

گروه تاتا (Tata Group)

گروه تاتا که در سال ۱۸۶۸ توسط جامست جی تاتا (Jamsetji Nusserwanji Tata) تأسیس شد، به عنوان یک شرکت تجاری کوچک در هند شروع به کار کرد و با گذشت زمان، به یک شرکت جهانی با منافع در بخش‌های مختلف مانند فولاد، خودرو و فناوری اطلاعات تبدیل شد. این شرکت به طور مداوم نوآوری، انعطاف پذیری و تعهد به کیفیت را نشان داده است که به آن اجازه می‌دهد از محدودیت‌های هند فراتر رفته و به عنوان یک رهبر جهانی ظاهر شود. جامست جی سفر خود را با تجارت صادرات پنبه آغاز کرد و از پیشینه کارآفرینی خانواده‌اش در بمبئی استفاده کرد. او که در زمانی فارغ التحصیل شد که اصلاحات استعماری بریتانیا فرصت‌های اقتصادی جدیدی را در هند باز می‌کرد، به خارج از کشور سفر کرد و شبکه‌های جهانی را تأسیس کرد که بعدها زیربنای امپراتوری تجاری او شد. چشم‌انداز جامست فراتر از تجارت بود و رفاه اجتماعی و توسعه صنعتی را در بر می‌گرفت. کارخانجات نساجی او که بر اساس اصولی فراتر از زمان خود در هند تأسیس شده بودند، سیاست‌های مترقی مانند مزایای بیماری و مستمری را برای کارگران معرفی کردند و زمینه‌ای برای مسئولیت اجتماعی دیگر شرکت‌ها ایجاد کردند. او با الهام از انقلاب صنعتی که اروپا را فرا گرفت، پروژه‌های جاه‌طلبانه‌ای مانند اولین کارخانه فولاد هند را در سال ۱۹۰۷ آغاز کرد و به انرژی برق آبی وارد شد و پیشرفت‌های زیرساختی را که در خارج از کشور شاهد بود، در کشورش پیاده ساخت. علیرغم چالش‌هایی مانند ملی شدن خطوط هوایی تاتا در سال ۱۹۵۳ تحت سیاست‌های سوسیالیستی هند، گروه تاتا تحت رهبری جهانگیر راتانجی دادابهوی تاتا به رشد خود ادامه داد. دوره تصدی او شاهد گسترش گروه تاتا به تولید خودرو با تاتا موتورز بود. تبدیل واقعی تاتا به یک نیروی جهانی تحت سرپرستی راتان ناوال تاتا، که رهبری را در خلال آزادسازی اقتصادی هند در سال ۱۹۹۱ به عهده گرفت، رخ داد. چشم‌انداز استراتژیک راتان تاتا با خریدهای بین المللی جسورانه مشخص شد، که با خرید Tetley توسط TATA Tea در سال ۲۰۰۰ شروع شد که ردپای گروه را به بازار جهانی نوشیدنی گسترش داد. وی همچنین کوروس (Corus)، دومین تولیدکننده بزرگ فولاد اروپا در سال ۲۰۰۷، و جگوار لندرور (Jaguar Land Rover) را در سال ۲۰۰۸ خریداری کرد. امروزه گروه تاتا گواهی بر توانایی هند در رهبری تجارت جهانی است. داستان تاتا نشان می‌دهد که چگونه یک شرکت هندی نه تنها می‌تواند رقابت کند، بلکه می‌تواند در صحنه جهانی نیز سرآمد باشد و صنایع را تغییر دهد و برای نسل‌های کارآفرین در سراسر جهان الهام بخش باشد.