روایتی از شکل‌گیری فولاد مبارکه

فضای سیاست‌زده سال‌های آغاز دهه ۱۳۶۰ مسلماً برای شروع یک پروژه فولادی با این ابعاد بسیار نامطلوب بود. عرفانیان در خصوص آن دوره می‌گوید: «ما از همان ابتدا محیط را محیط اجرایی کردیم و اجازه ندادیم کسی فضا را به سمت کارهای سیاسی ببرد. من در سال‌های ۱۳۶۱ و ۱۳۶۲ روی یکپارچگی کار کردم. اولین کار من این بود که سیاسی بودن را در فولاد مبارکه از بین ببرم. افکار سیاسی‌ای بود که تحت تأثیر برداشت غلط از انقلاب به وجود آمده بود. بعد از ایجاد این فضای غیرسیاسی به دنبال کارهای تأسیساتی رفتیم. کسانی که از بندرعباس به اصفهان آمده بودند حدود ۵۰۰ نفر بودند و ما هم تا آخرین مرحله تأسیس، ۲۰۰ نفر بیشتر استخدام نکردیم و با همان ۷۰۰ نفر دوره ساخت کارخانه را پیش بردیم. چون می‌خواستیم خودمان درگیر کار اجرایی نشویم و با نظام پیمانکاری این پروژه را انجام دهیم و سازمان ۷۰۰ نفری فولاد مبارکه فقط زمینه‌سازی و کارهای تدارکاتی را انجام می‌داد. تجهیزات مختلفی خریداری شد، ولی اجرا را خود فولاد مبارکه انجام نمی‌داد. بنابراین ۲۰۰ پیمانکار به فولاد مبارکه آوردیم و واحد به واحد نقشه‌ها را از خارجی‌ها تحویل گرفتیم و شروع به اجرا کردیم. بیشتر وقت ما صرف این می‌شد که ساختار اجرایی را در ایران طراحی کنیم. نکته مهم فولاد مبارکه همین طراحی ساختار اجرایی بود. ما قبل از انقلاب هیچ کاری، حتی کاری در ابعاد یک‌صدم فولاد مبارکه را هم به دست ایرانی‌ها انجام نداده بودیم. هیچ کارخانه سیمان، نساجی، پالایشگاه و… تا قبل از آن توسط ایرانی‌ها ساخته نشده بود و همه کارها را خارجی‌ها انجام داده بودند و مدیریت هم خارجی بود و پیمانکار ایرانی زیردست خارجی‌ها کار می‌کرد.»
مدیر جوان در نخستین گام، چالش‌های حقوقی قراردادها را پیش روی خود می‌دید: «من در شرایط انقلابی آن زمان هنگامی که به فولاد مبارکه وارد شدم با دو قرارداد متفاوت روبه‌رو بودم که یکی را لغو کرده بودند و من باید مسائل حقوقی آن را حل‌وفصل می‌کردم و قرارداد دیگر انتقال کارخانه از اصفهان به بندرعباس بود که من باید ضمن جانمایی آن در اصفهان، قراردادهای آن را با خارجی‌ها تنظیم و تثبیت می‌کردم. تنظیم این قراردادها با دولت و مجلس آن زمان و وضع قوانین و شیوه اجرایی کار، خود داستان مفصلی است.»
عرفانیان در مدیریتش بر پروژه با فکری بلند عمل کرد و تنها به چشم‌انداز ساخت محصول فولادی بسنده نکرد. وی می‌گوید: «دو تعریف اصلی این مجموعه را از تجربه جهانی گرفتیم. تعریف اول اینکه حوزه‌ای که ما به دنبال صنعتی کردن آن هستیم در حقیقت صنعت نیست، بلکه فراصنعتی و صنعت‌ساز است. به عبارتی، با تسلط بر این صنعت، می‌توان بر تمام صنایع و تکنولوژی‌های موجود مثل انرژی هسته‌ای، نفت و برق در دنیا مسلط شد. تعریف دوم اینکه فولاد مبارکه به‌منظور الگوسازی برای اقتصاد، اشتغال، زیرساخت‌ها، مسائل انرژی و آب، نیروی انتظامی و دانشگاه‌ها و در نهایت الگوی زیست شکل می‌گرفت. به عبارت دیگر، فولاد باید به بنچ‌مارک و نمادی برای الگو گرفتن سایر صنایع ایران بدل می‌شد.»
فولاد مبارکه در دهه ۶۰ که کشور درگیر مسائل پرشمار جنگ بود، برای رسیدن به اهداف ترسیم‌شده‌اش از سوی عرفانیان، با ثبات قدم و پافشاری گام برمی‌داشت. شرکت ملی فولاد ایران در جنوای ایتالیا دفتری داشت که فرستادگان فولاد مبارکه در آن به‌شدت کار می‌کردند و طرح‌ها و نقشه‌ها را مورد بررسی و تأیید قرار می‌دادند.
مرتضی طلایی، مهندس مکانیک که در سال ۱۳۶۳ به استخدام فولاد مبارکه درآمد، در خصوص فضای کاری و مدیریت عرفانیان می‌گوید: «در آن مقطع فولاد مبارکه عمدتاً بیابان بود. پروژه تازه شروع شده و یکی دو سالی بود خاک‌برداری‌ها آغاز شده بود و برخی سالن‌ها در حال اجرای فونداسیون بودند. من به‌عنوان کارشناس نورد سرد در قسمت مکانیک مشغول انجام وظیفه شدم و در بخش معاونت اجرای واحدها شروع به کار، مطالعه و برنامه‌ریزی کردم. در واقع مجذوب فولاد مبارکه شدم. دلیل اصلی هم این بود که امکانات یادگیری به‌شدت فراهم بود، محیط، محیطی پشتیبانی‌کننده بود و مجری طرح، آقای عرفانیان، دیدگاه‌هایی بالاتر از یک مجری طرح کارخانه داشت و ما به این نتیجه رسیدیم که در سایه این دیدگاه‌ها می‌توانیم به توسعه فردی و توسعه شغلی بیشتری برسیم.
برنامه خوبی که آقای عرفانیان تدارک دیده بود این بود که یک برنامه صنعت‌شناسی را با توجه به شناختی که از من به دست آورده بود، برایم طرح کرد و اعزام من به ایتالیا کمی به تأخیر افتاد تا این برنامه تمام شود. این برنامه یعنی شناخت صنعت ایران بسیار عبرت‌آموز بود و چشم و ذهن مرا باز کرد، چون تا قبل از آن‌، همه آموزش‌ها در دانشگاه نظری بود و ذهنیت من در یک فضای آکادمیک شکل گرفته بود، ولی با برنامه‌ریزی فولاد مبارکه، رفتیم و از صنایع اطراف اصفهان و صنایع واقع در جاده کرج و تبریز و اراک و ساوه بازدید می‌کردیم و با این صنعت‌ها و ساختار سخت‌افزاری و محصولات و ویژگی‌های آن‌ها آشنا شدیم و با این تجربه به ایتالیا اعزام شدیم. این آموزش‌ها خیلی به من کمک کرد، چون وقتی در ایتالیا با صنایع و ویژگی آن‌ها آشنا می‌شدم، خودبه‌خود مقایسه‌ای در ذهنم شکل می‌گرفت. این امر بسیار برای من راهبردی بود و این ذهنیت را در من شکل داد که چرا ما نتوانیم به آنجا که آن‌ها رسیده‌اند برسیم. شاید به نظر برسد که این ذهنیت برای یک فرد ۲۷-۲۸ ساله که تازه وارد صنعت شده کمی زود است، ولی همین باعث شد در ادامه خدمت در فولاد مبارکه بتوانم به دیدگاه‌های پایه‌ای برسم که حین کار در فولاد مبارکه راهگشای ما بود.»
پروژه فولاد مبارکه از هر حیث پروژه عظیمی بود. ۳۲ کارخانه باید در دل فولاد مبارکه راه‌اندازی می‌شد. داستان به این سادگی‌ها نبود و سختی‌ها، پیچیدگی‌ها و البته موانع بسیاری را در مسیر خود از سر گذراند.
عرفانیان می‌گوید: «در سال ۱۳۶۱ تصمیم گرفتیم ساختار اجرایی کار سیویل را مشخص کنیم. یک اصل این بود که کارخانه را توسط نظام پیمانکاری و نه امانی و تعاونی اجرا کنیم. این تجربه‌ای بود که تا آن زمان در مملکت اجرا نشده بود. ما باید قرارداد و ساختار اجرایی را هماهنگ می‌کردیم. من به دنبال این بودم که قاعده را پیدا کنم و هرجا قاعده با قوانین مملکت مطابقت دارد اجرا کنم و هرجا مغایرت دارد به دنبال راه‌حل بروم. قراردادی که ما داشتیم به‌هیچ‌وجه با قوانین و دستورالعمل‌های ما در داخل کشور مطابقت نداشت و از طرف دیگر؛ نظم و قاعده‌ای هم بود که بتوان با آن پروژه را اجرا کرد. پس من باید هر دو طرف را سازمان‌دهی می‌کردم (اصلاح قرارداد خارجی و سازمان‌دهی مقررات داخلی).
ما آن زمان برای پروژه‌های عظیم نظام پیمانکاری و فهرست‌بها نداشتیم. ما خودمان با کمک ایریتک فهرست‌بها را به وجود آوردیم که بتوانیم به‌طور قانونی کار کنیم. باید قواعد این کار را در مملکت ایجاد می‌کردم؛ بنابراین سیاست‌گذاری و تدوین روش را نزد خودمان پی گرفتیم. تدوین روش را به دو قسمت تقسیم کردیم. کاری که در ابتدا کردیم این بود که قرارداد خارجی را اصلاح کنیم. دوم اینکه از این قرارداد چه مواردی را در داخل انجام دهیم و چه مواردی را خارجی‌ها برایمان انجام بدهند. براساس تجربه‌ای که در کار با خارجی‌ها و داخلی‌ها به دست آورده و مواردی که یاد گرفته بودیم، کار را شروع کردیم. ما در درون خودمان هسته‌هایی داشتیم که باید نقش آن‌ها را تعریف می‌کردیم. مواردی را هم در داخل نداشتیم و باید پیگیری می‌کردیم که چرا نداریم. تصمیم گرفتیم با همه این‌ها هماهنگی ایجاد کنیم. پیش‌نویسی را در این باره نوشتیم. در پیش‌نویس مشخص بود که ما کارکنانی با ترکیبی خاص در داخل فولاد مبارکه داریم و همین‌طور ایریتک را در کنار خودمان داشتیم. برای ایریتک نقش مشاور مادر را تعریف کردیم، یعنی ایریتک بر کل ساختاری که تعریف کرده بودیم نظارت و نواقص را برایمان مشخص می‌کرد. در داخل پیمانکارانی داشتیم که ابزار کار نداشتند و ما باید تمام ابزار و وسایل را با جزئیات آماده می‌کردیم؛ بنابراین وظیفه خود ما خدمت‌دهنده بود، نه نظارت‌کننده، درعین‌حال که باید بر کار ایریتک نظارت می‌کردیم؛ بنابراین نظارت ما لایه ظریفی بود. به ایریتک هم اعتماد زیادی داشتیم.
من به‌عنوان مجری طرح و آقای لنکرانی به‌عنوان نماینده وزیر و مسئول قراردادهای خارجی (چون زبان خارجی می‌دانست) کار را پیش می‌بردیم. من برای اینکه با ایشان رابطه نزدیک‌تری داشته باشم، او را مسئول ایریتک کردم و از آن به بعد به‌عنوان مشاور مادر و ناظر مقیم زیر نظر فولاد مبارکه قرار گرفت. در ادامه باید نظام مالی را تنظیم می‌کردیم که بتوانیم پول تأمین کنیم. آن زمان اعتقاد داشتیم فرایند اجرای طرح با هیچ‌یک از قوانین کشور مطابقت ندارد؛ بنابراین تصمیم گرفتیم ماده‌واحده‌ای را به مجلس ببریم و بخواهیم این پروژه از کلیه قوانین کشور مستثنا باشد. به این منظور در سال ۱۳۶۱ گزارشی از وضعیت نابسامان قرارداد تهیه کردیم. اینکه اشکال داخلی و خارجی دارد و قابل‌اجرا نیست و این گزارش را به شورای اقتصاد بردیم. در شورای اقتصاد افرادی مثل مرحوم عالی‌نسب مشاور نخست‌وزیر، همچنین آقای محمد غرضی، آقای عرب‌زاده رئیس سرمایه‌گذاری‌ها و آقای احمد توکلی حضور داشتند. آقای عالی‌نسب گفت: مملکت ورق ندارد، تو اگر عُرضه داری برو ورق تولید کن و اگر عرضه نداری استعفا بده. مملکت به ورق احتیاج دارد، “اجرایی نیست” را قبول نداریم. من هم گفتم اجرایی است اما شرط دارد. به من گفتند تمام شرط‌ها را قبول می‌کنیم. ما برای شروطمان مواردی را تعیین کردیم. اول اینکه گفتیم آئین‌نامه شرکت ملی فولاد به درد نمی‌خورد که گفتند خودتان آئین‌نامه را بنویسید. دوم گفتیم با نظام‌هایی که در سازمان برنامه نوشته شده نمی‌توانیم کار کنیم که از ما خواستند با این سازمان هماهنگی کنیم. مورد سوم اینکه گفتیم ما با قوانین جاریه نمی‌توانیم کار کنیم. از ما خواستند ماده‌واحده‌ای بنویسیم و به مجلس بدهیم. ما هم ماده‌واحده را تنظیم کردیم که قرارداد ما مستثنا از برخی از قوانین جاریه باشد. بسیاری افراد مخالفت کردند، اما با فشاری که آن زمان آقای هاشمی رفسنجانی آورد و حرف ما را گوش کرد و اینکه نخست‌وزیر وقت هم ما را تأیید کرد، بالاخره مجلس ماده‌واحده‌ای را به مدت پنج سال تصویب کرد که ارز دفتر جنوا و ریال فولاد مبارکه از قوانین جاریه مستثنا شود و تابع آئین‌نامه‌ای شود که هیئت دولت تصویب می‌کند. هر سه ماه یک بار هم فولاد مبارکه ملزم شد گزارش‌های عملکرد خود را به مجلس و کمیسیون و برنامه‌وبودجه و صنایع و معادن بدهد و من عملاً از زیر نظر وزارتخانه و دولت بیرون آمدم و زیر نظر مجلس رفتم و باید به آن‌ها پاسخگو می‌بودم. وزارت اقتصاد و دارایی هم با این اختیارات مخالف بودند و می‌گفتند همه با این مسائل مشکل دارند. ما قواعدی را که می‌توانست فولاد مبارکه را بسازد در ایران سامان دادیم. در زمان راه‌اندازی فولاد مبارکه به آقای هاشمی رفسنجانی گفتم این کارخانه بر اساس قانون جاری مملکت ساخته نشده است، بلکه بر اساس استثنائات قانون ساخته شده است. اگر می‌خواهید کارخانجات این‌چنینی ساخته شود همین استثنائات را تبدیل به قانون کنید.»
چالش دیگر بحث اصلاح قراردادهای خارجی بود که مسائل فراوانی داشت. طرف‌های قرارداد پرشمار بودند. قرارداد با فروش نفت ایران به ایتالیا گره خورده بود و بخشی از قرارداد مربوط به وزارت نفت بود. سه شرکت ایتالیایی بحث‌های مهندسی را پیگیری می‌کردند و برخی همچون ایریتک به‌عنوان شرکت واسط انتقال تکنولوژی در این قرارداد که ۸۰ درصد آن سهم ایران و ۲۰ درصد آن با مشارکت ایتالیا بود حضور داشتند. عرفانیان می‌گوید: «بعد از انقلاب وزارت نفت، قرارداد نفت را نقض کرده بود. طرف‌های ایتالیایی به استناد مصوبه شورای انقلاب، قرارداد مشارکت با شرکت ایریتک و بارکو را لغو کرده بودند. یعنی ما پشتوانه مالی و فنی و بازرگانی نداشتیم و سفته‌های طرف ایرانی را هم با اختیار خودشان آزاد کرده و در بازار فروخته بودند. پس ما باید به این قرارداد انسجام می‌دادیم. اگر قرار بود به ۳۰ تن قرارداد انسجام بدهیم، چند سال طول می‌کشید؛ بنابراین مجبور بودیم از جایی وارد شویم که طرف ایتالیایی مجبور شود تا آخر کار با ما همراهی کند. در این میان تنها شخص باتجربه گروه ما آقای کامیاب بود. ما به طرف ایتالیایی متذکر شدیم که باید حتماً نفت ببرد و اگر این کار را نکند ما نمی‌توانیم قرارداد را پوشش مالی بدهیم. دوم اینکه قرار گذاشتیم سفته‌هایی را که در بازار فروخته بودند، برگردانند و ۱۵ درصد پول نفتی را که خریده‌اند به حساب بانک مرکزی بریزند و ۸۵ درصد را LC باز کنند. قرار بود سفته‌ها شش ماه بعد از راه‌اندازی آزاد شود، درحالی‌که ما هنوز در مراحل خاک‌برداری بودیم و قرار شد سفته‌ها را به مدت شش سال دیگر نگه دارند. سال‌های ۱۳۶۰ و ۱۳۶۱ تا انتهای ۱۳۶۲ نوعی وحدت در تمام ابعاد ایجاد ‌کردیم. برای مثال قرارداد اسماً این بود که چیزی به نام فولاد مبارکه داریم که از آن ورق بیرون می‌آید؛ اما وقتی وارد آن شدیم فهمیدیم هنوز در این طرح احیا مستقیم نداریم؛ هنوز واحدی به نام خنک‌کننده تختال که دو قسمت کارخانه را به هم وصل می‌کند نداریم؛ واحدی به نام تعمیرات نداریم که بخواهیم قطعه‌ای را اصلاح کنیم؛ به موضوع قطعات یدکی کارخانه اصلاً رسیدگی نشده بود؛ تصفیه‌خانه‌ها دیده نشده بود تا آب، یک‌بارمصرف نباشد و ما نمی‌توانستیم آب زاینده‌رود را به‌عنوان آب یک‌بارمصرف استفاده کنیم. عملاً تصفیه‌خانه‌ای در سر راه نداشتیم، مگر اینکه یک تصفیه‌خانه می‌داشتیم که بتوانیم از آب دوباره استفاده کنیم، مجبور بودیم تا جایی که ممکن بود آب را تصفیه و از آن استفاده کنیم. به موضوع برق پرداخته نشده و جزو تعهدات طرف خارجی نبود. آموزش دوران بهره‌برداری کارخانه هم در تعهدات نبود. طرف خارجی تعهد داشت نقشه‌ها را طراحی کنند و ما تأیید کنیم، تجهیزات را طرف خارجی بسازد و ما نظارت کنیم، تجهیزات را به ما تحویل داده و ما خودمان نصب کنیم و آن‌ها نظارت کنند و با پرسنلی که آموزش می‌دهند کارخانه زیر نظرشان به بهره‌برداری برسد؛ بنابراین در همه موارد تعهداتی بر عهده طرف ایرانی بود که هیچ سامانی به آن‌ها داده نشده بود.»
سامان دادن به قراردادهای خارجی ساخت فولاد مبارکه با بهره‌گیری از فرصت‌های منحصربه‌فردی که شرایط اقتصادی خاص آن برهه اروپا ایجاد کرده بود با زیرکی طرف ایرانی به نسبت خوب بسته شد. شرکت ژاپنی کوبه تکنولوژی آمریکایی میدرکس احیا مستقیم را برای فولاد مبارکه اجرایی کرد و طرف ایرانی توانست از یک موقعیت ویژه پروژه را قیمتی بسیار کمتر از انتظار به اتمام برساند.
مسئله مهم‌تر نوع قرارداد بود که به‌نوعی انتقال دانش به طرف ایرانی را میسر کرد. محمدعلی شهریاری که در دهه ۱۳۶۰ در دفتر جنوای شرکت ملی فولاد ایران از کسانی بوده که در طرح فولاد مبارکه حضور داشته است، می‌گوید: «قبلاً رسم بود طرح‌ها را کلید در دست خریداری می‌کردند چون می‌خواستند مسئولیت کاملاً با طرف قرارداد باشد، ولی ما قرارداد این طرح را از ابتدا به شکلی تعریف کردیم که خودمان بخشی از فرایند انجام کار باشیم، یعنی اولاً تجهیزات به‌صورت FOB تنظیم شد و تجهیزات خارجی را در محل بندر خارجی تحویل می‌گرفتیم تا عملیات انتقال تجهیزات و نصب را خودمان انجام دهیم. ضمن اینکه در قرارداد پیش‌بینی شده بود که در طول جریان طراحی و ساخت، نیروهای ما حضور داشته باشند و در دفتر جنوا هم نیروهای فولاد مبارکه بودند و در تدوین طرح‌ها حضور داشتند. حضور در تدوین طرح‌ها دو جنبه داشت: یکی جنبه یادگیری و دیگری جنبه نظارت از لحاظ تطابق موارد اجرایی با قرارداد. همچنین در این فرایند، اطلاعات به ما منتقل می‌شد و این اطلاعات هم در دوران بهره‌برداری به درد می‌خورد و هم برای ساخت قطعات یدکی. من مسئول فنی خرید قطعات یدکی بودم و انتخاب تجهیزات و تعداد و مشخصات آن را با گروه ایتالیایی به‌طور مشترک انجام می‌دادیم و چون تجربه آن‌ها بیشتر بود، طبعاً تجربه آن‌ها به ما منتقل می‌شد. ما حضور داشتیم که در میزان قطعات یدکی افراط نشود و تعداد به‌صورت بهینه انتخاب شود. همچنین مشخصه‌های قطعات را کنترل می‌کردیم و در این پروسه از کارشناسان ایتالیایی رموز کار را می‌آموختیم. ما در استقرار سیستم‌ها هم همین تیم‌های مشترک را شکل دادیم.»
به این ترتیب از حدود سال ۱۳۶۴ تا سال ۱۳۶۹ مسیر ساخت فولاد مبارکه به لحاظ زیرساخت‌های حقوقی هموارتر شد؛ اما مسائل زیرساختی کشور همچنان به‌عنوان یک گلوگاه، روند ساخت را کند می‌کرد. شهریاری می‌گوید: «دلایل اینکه ساخت فولاد مبارکه طولانی‌تر از حد معمول شد یکی این بود که عملاً فولاد مبارکه تنها ساخته نشد، بلکه زیرساخت‌های کشور هم با آن ساخته شد؛ یعنی اگر ما می‌خواستیم قطعه بزرگی را از جنوب به مبارکه بیاوریم، بسیاری اوقات باید در مسیر برایش جاده یا پل می‌ساختیم. در مجموعه‌هایی که کنار دست کارخانه، آب و برق و گاز و جاده و راه‌آهن آماده باشد و شما فقط بخواهید درون مجموعه را بسازید، استاندارد زمانی بیش از ۳ سال نیست؛ ولی فولاد مبارکه مثل خیلی از کشورهای دیگر، اولین واحد صنعتی بزرگ خود را به این دلیل ساخت که می‌خواست کشور را بسازد. عملاً در مجموعه فولاد مبارکه این باور بود که داریم زیرساخت‌های کشور را می‌سازیم. مجموعه معدنی کشور به خاطر کششی که فولاد مبارکه ایجاد کرد به حرکت درآمد، یا مجموعه راه‌آهن مجبور بود ارتقا پیدا کند، یا با انتقال گازو برقی که به فولاد مبارکه صورت گرفت سبب شد بسیاری از شهرهای واقع در مسیر از این نعمت‌ها برخوردار شوند. اصلاً قصد کشور از ایجاد فولاد مبارکه عملاً محصول فولاد نبود. حتی شعار این بود که کمترین ارزش فولاد مبارکه محصول فولادی‌اش است. حتی می‌گفتند شرکت بریتیش‌استیل که قبلاً قرار بود مجموعه فولاد اصفهان را اینجا بسازد گفته این پولی که می‌خواهید بدهید این کارخانه را ایجاد کنید، بدهید به ما و موادتان را هم سالانه بدهید و ما تا ۹۹ سال ۳ میلیون تن فولاد به شما می‌دهیم. شاید ظاهراً معامله خوبی به نظر می‌رسید، ولی باطناً هیچ ارزشی نداشت، چون فولاد مبارکه که ایجاد شد در بسیاری از جنبه‌ها کشور متحول شد و ارزش واقعی کار اینجا بود. صنعتی شدن این نیست که فقط یک سرمایه‌گذاری انجام دهید، برای صنعتی شدن ساختار لازم است و در همه حوزه‌ها باید تمرین‌های مربوطه اتفاق بیفتد. برای انتقال دانش باید از شرکت‌های که در هر حوزه ایجاد می‌کنید انتقال دانش انجام دهید و این شرکت‌ها باید تمرین کنند و بعد خودشان ادامه دهند. یکی از کارهای مهم فولاد مبارکه ایجاد بسترهای لازم برای ساخت کارخانجات در کشور در حوزه‌های مختلف بود. در حوزه آموزشی، در حوزه جاده و راه‌آهن، در حوزه انرژی و همه این‌ها به بهانه فولاد مبارکه فعال‌تر شدند و همین باعث شد فولاد مبارکه بتواند زیرساختی برای تکرارپذیری خود ایجاد کند.»
با این همه، کندی کار فشار را بر مدیریت پروژه و سایر عوامل پروژه بیشتر و بیشتر می‌کرد. عرفانیان می‌گوید: «تا سال ۱۳۷۰ از نظر نصب ۹۰ درصد کارها پیش رفته بود؛ اما از نظر راه‌اندازی در حد صفر بود. این امر از تفاوت نگاه ما در داخل فولاد مبارکه و نگاهی که دیگران از بیرون فولاد مبارکه به این پروژه داشتند، ناشی می‌شد. یکی از این نگاه‌ها این بود که همه ازجمله کارشناسان بزرگ مملکت اعتقاد داشتند این کارخانه یا راه‌اندازی نمی‌شود یا غیراقتصادی و به دست خارجی‌ها راه‌اندازی می‌شود و حتی یک عده تندرو می‌گفتند اینجا یک شهر آهن‌پاره خواهد شد. میانه‌روترها هم می‌گفتند اگر راه‌اندازی شود هم غیراقتصادی خواهد بود و مثل واحدهای دیگر وبال گردنمان می‌شود. اثر نظرات مدیران تندرو و میانه‌روی بالای دولتی، بر سازمان‌هایی که می‌خواستند زیربناها را در بیرون از فولاد مبارکه برای ما آماده کنند این بود که به خواب خرگوشی رفته بودند. مثلاً مسئول گاز می‌گفت تو حالا فولاد مبارکه را راه بینداز تا بعد. حتی مدیران معدن گل‌گهر و چادرملو به من می‌گفتند شما چه کار دارید؟ چون من همیشه در مورد چادرملو و گل‌گهر اعتراض داشتم. من متوجه می‌شدم که این معدن که طرح مطالعاتی بود تا معدن شود خودش به‌اندازه ۱۰ سال کار دارد؛ اما هیچ اقدامی انجام نمی‌دادند. در مورد آب و برق هم همین‌طور بود. کلی کمبود در کشور داشتیم. جاده و راه‌آهن هم جزو کمبودهای ما بود؛ بنابراین تصمیم گرفتیم با راه‌اندازی هرچند مصنوعی، اتهامات را بپذیریم؛ اما هیاهوی راه‌اندازی فولاد مبارکه را به وجود آوریم. مثلاً پست توسط وزیر نیرو آقای غفوری‌فرد و نیروگاه توسط مرحوم حسن حبیبی راه‌اندازی شد و بقیه را توسط وزیر وقت که آقای محلوجی بود راه انداختیم و کارهای کوچک‌تر را خودم افتتاح می‌کردم تا به فولادسازی رسیدیم که نقطه‌ای بود که به مرحله ذوب رسیده بودیم و اینجا دیگر از رئیس‌جمهوری دعوت کردیم که البته سیاسیون علیه ما پرونده‌سازی کردند که این راه‌اندازی قلابی و نمادین است و باعث شد آنقدر فشارها زیاد شود که رابطه رئیس‌جمهوری با ما بد شد و اعتمادش از ما سلب شد. طوری که روز بعد با ما برخورد سنگینی کرد و جلسه‌ای هم گذاشت. آن زمان من اعلام کرده بودم سالی ۲۰ میلیارد پول لازم دارم تا کار را راه بیندازیم و رئیس‌جمهوری گفتند من به شما پول نمی‌دهم و درعین‌حال کارخانه را هم از شما می‌خواهم. آن زمان ۱۸ هزار نفر کارگر در این کارخانه‌ها داشتیم و بدهی سنگینی هم به پیمانکارها داشتیم. به‌هرحال پیشنهاد کردیم ۱۰ میلیارد تومان وام به ما داده شود و اجازه دهند تجهیزاتی که در ابتدای کار برای کارخانه خریداری شده است، فروخته شود. این مجوز شفاهاً به من داده شد، ولی کتباً این کار انجام نشد و من بر اساس این صحبت شفاهی، این کارها را انجام دادم و به تمام پیمانکارها اعلام کردم پولشان تأمین شده و اجازه ندادم آن نگرانی و دعوایی که به من منتقل شد، به کارخانه منتقل شود. همه این‌ها به خاطر این بود که مصوبات و تصمیمات هم‌زمان نبود. بعضی از این کارها یک سال بعد انجام شد یا انجام نشد، تخلفات قانونی به حساب آمد و ۸ سال بعد بابت جواب‌گویی به این تخلفات به دادگاه رفتم، ولی اجازه ندادم کار متوقف شود.»
اولین کارخانه از کارخانه‌های ۳۲ گانه، کارخانه‌های تأسیساتی مثل آب، برق و گاز بود، زیرا هر واحدی می‌خواست راه‌اندازی شود به این انرژی‌ها نیاز داشت. دو سال راه‌اندازی این کارخانه‌های تأسیساتی زمان برد و اولین واحد خط تولیدی در سال ۶۹ تکمیل شد، واحد تکمیل نورد گرم، همان واحدی که کلنگش زودتر به زمین خورده بود. عرفانیان می‌گوید: «بعد از تکمیل نورد گرم بر روی راه‌اندازی کوره‌های الکتریکی تمرکز کردیم و در نهایت سال ۱۳۷۰ با حضور مرحوم هاشمی رفسنجانی یکی از کوره‌های ذوب را راه‌اندازی کردیم و از آن به بعد بقیه واحدها راه‌اندازی شدند و نهایتاً سال ۷۲ افتتاح نهایی با حضور هاشمی رفسنجانی صورت گرفت و نورد سرد و قلع‌اندود و … خطوطی بودند که بعد از سال ۷۲ عملیاتی شدند.»